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Kollektives Wissen als Erfolgsfaktor im Unternehmen

Das Wissen und vor allem das Wissen um das WIE wird in Zukunft noch stärker als heute den Erfolg der Unternehmen am Markt bestimmen. Es wird daher immer wichtiger werden, dass ein Mitarbeiter jene Informationen, welche er für seine aktuelle Tätigkeit braucht, möglichst im selben Moment, in genau der Art und Weise, wie er diese Informationen benötigt, zur Verfügung hat!

 

Betrachtet man aber die Verteilung des Wissens innerhalb eines Unternehmens, so wird man feststellen, dass durchschnittlich nur etwa 33 % des Unternehmens-Know-hows kollektiv von allen Mitarbeitern genutzt werden kann, weil der überwiegende Teil des Wissens nur in den Köpfen der Mitarbeiter vorhanden ist und damit anderen nicht zugänglich ist. Schnell kann es da passieren, dass ein Ingenieur kühn zeit- und damit kostenintensiv neue Produkt-Features am Kunden vorbei entwickelt, obwohl der Vertrieb (hoffentlich) genau um die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden weiß; die Marketingabteilung recherchiert aufwendig Kunden- und Lieferantenmeinungen, die längst den Außendienst- oder Servicemitarbeitern bekannt sind. Dies sind nur zwei Beispiele – dem einen oder anderen kritischen Leser fallen, da sind wir uns sicher, viele weitere Begebenheiten dieser Art aus der eigenen Praxis ein.

 

Es ist daher dringend notwendig, dieses für die Produktivität des Unternehmens wichtige Wissen systematisch zu sammeln, aufzuarbeiten und in eine für jeden Mitarbeiter passende Form herunterzubrechen, um es dann zum Beispiel per Intranet allen Mitarbeitern vollumfänglich (evt. nach Sicherheitsaspekten per Zugangsberechtigung gestaffelt), zeitgleich zur Verfügung zu stellen.

 

Sicher gibt es heute eine Vielzahl von Software und Datenbanklösungen, welche sich dieser Thematik annehmen. Doch jede Software, jede Datenbank ist nur so gut, wie die Menschen, die dieses Werkzeug benutzen und pflegen. Auch stößt eine rein technische Applikation schnell an ihre Grenzen, wenn es um Erfahrungen, Empfindungen, Gefühle und individuelle Einschätzungen geht. Viele so genannte Wissens-Datenbanken oder Neudeutsch „Knowledge-Management-Systeme“ sind noch dazu nur Dokumentenhaufen. Ungeordnet, unstrukturiert, unüberschaubar stapeln sich dort wichtige und unwichtige Informationen wie auf einem alten Dachboden. Für die Mitarbeiter sind diese Informationen fast wertlos, da sie oftmals gar nicht wissen, welche Informationen in diesem Datenwust vorhanden sind. Eine strukturierte Suche nach bestimmten Detailinformationen ist oftmals erst gar nicht möglich. Man wird sich also in Zukunft sehr genau überlegen müssen, wie eine sinnvolle Wissens-Datenbank aufgebaut sein muss, damit die in ihr enthaltenen Informationen stets verfügbar, aktuell und in einer für jeden Mitarbeiter passenden Form sind.

 

Anderes Beispiel: Im Mittelalter versuchte ein guter Schmied noch möglichst sein gesamtes Wissen über die Kunst des Schmiedens an seinen Lehrjungen weiter zu geben. Er leitete ihn an, förderte seine individuellen Stärken, seine neuen Ideen und oft wurde der Lehrling nach einigen Jahren des Lernens sogar besser als der Meister selbst. Der Schmied schaffte es also nicht nur annähernd einhundert Prozent seines Wissens für sein Unternehmen und die nächste Generation nutzbar zu machen, sondern das kollektive Wissen stetig zu mehren; ganz ohne Datenbank.

 

Aus diesem einfachen Beispiel lässt sich erkennen, worin der Crux dieses Problembereiches liegt. Unseres Erachtens verwenden die Unternehmen allgemein zu wenig Zeit darauf, Mitarbeiter auszubilden. Wir sprechen hier nicht von den fast schon lächerlichen drei Jahren der gesetzlich vorgeschriebenen Ausbildung oder den zahllosen, oft wertlosen Seminaren, sondern von einer für die Zukunft notwendigen Art und Weise des lebenslangen Lernens. Um im Sinne des Schmieds aus dem oben genannten Beispiel, möglichst einhundert Prozent des Unternehmenswissens an die nächste Generation weitergeben zu können, ist es notwendig, Mitarbeiter auch nach der abgeschlossenen, gesetzlichen Berufsausbildung zu fördern und ihnen die Möglichkeit des gegenseitigen Lernens zu bieten. Nur so kann das Unternehmen insgesamt von den individuellen Fähigkeiten und Ideen seiner Mitarbeiter profitieren und fachlich, qualitativ wie auch quantitativ wachsen. (vgl. Absatzwirtschaft 9/2003 S.112, ff Teambildung, Jugend oder Erfahrung – welche Karte sticht?)

 

Diesem Anspruch kann ein Unternehmen jedoch nur dann gerecht werden, wenn es gelingt, die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern und insbesondere zwischen den erfahrenen alten Hasen und den jungen Wilden zu etablieren; wenn die Wissensträger im Unternehmen die jungen Mitarbeiter nicht als Konkurrenz, sondern im Sinne des Schmieds als Lehrlinge, Partner oder Kollegen sehen; wenn das Wissen im Unternehmen keine Machtpositionen mehr schafft. Die Voraussetzungen für eine Kollektivierung des Wissens zu schaffen, ist eine der zentralen Aufgaben der strategischen Unternehmensführung.