20 Mrz Unternehmens Organisation und Führungsstrukturen ausgerichtet am strategischen Marketing

Das gängigste Schlagwort für eine angeblich Revolution der ach so verkrusteten Führungsstrukturen hieß in den letzten Jahren – flache Hierarchien. Wollte man die zahllosen Publikationen zu diesem Thema lesen, so würde man wohl heute noch an seinem Schreibtisch sitzen. Vielleicht wäre man dann immer noch in dieser schönen, mythischen Märchenwelt, an die wir alle gerne glauben möchten. Sehr schnell wird man dann aber von der Realität unsanft auf den Boden der Tatsachen zurück geworfen. Funktionierende flache Hierarchien gibt es fast nicht – zu diesem Schluß kommt zumindest eine Studie des B.A.T. Freizeitforschungsinstitutes (www.bat.de). Der Mythos flache Hierarchien als neues Management Instrument entpuppte sich zu schnell als ein idealer Nährboden für unternehmensinterne Macht- und Revierkämpfe, Mobbing und ineffiziente Entscheidungsstrukturen. Dies liegt unseres Erachtens unter anderem daran, dass durch die Einführungen der flachen Hierarchien eine Machtvakuum erzeugt wurde, mit dem die Mitarbeiter offensichtlich bisher nicht umgehen konnten bzw. wollten. Sie hatten nie gelernt, eigenverantwortlich, gemeinsam in Gruppen / Teams unter gleichberechtigten zu arbeiten.

Nun sind die Ansätze zur Theorie der flachen Hierarchien, durchaus nachvollziehbar und sinnvoll. Es steht außer Frage das die veralteten TopDown Führungs- und Organisationsstrukturen der Unternehmen, welche oft aus den frühen Jahren des letzten Jahrhunderts entstammen, dringend Reformbedürftig sind. Eine Anpassung an die moderne Arbeitswelt, die heutigen Anforderungen und die heutige Gesellschaft ist unumgänglich.

Es gilt eine Organisations- und Führungsstruktur zu finden, welche:
+ schnelle, unbürokratische, Markt nahe Entscheidungen ermöglicht
+ die Position der Mitarbeiter durch deren Einbeziehung in Entscheidungen stärkt
+ Eigenverantwortung und Kreativität der Mitarbeiter fördert
+ die Kommunikation unter den Mitarbeitern fördert
+ gemeinsames, teamorientiertes Arbeiten der unterschiedlichsten Fachleute ermöglicht
+ das WIR Gefühl im Unternehmen stärkt
+ den Kunden wieder in den Focus der Unternehmensaktivitäten rückt
+ die Mitarbeiter motiviert mehr zu leisten, neue Ideen zu entwickeln
+ keinen Platz für Mobbing und Rangkämpfe bietet
+ Platz für Menschlichkeit und Spaß an der Arbeit bietet
+ ermöglicht, dass sich die Mitarbeiter wohlfühlen
+ erlaubt Informationen oder Leistungen einzufordern
+ eine Delegation von unten nach oben (im Sinne des TopDown Modells) ermöglicht
+ den Geist des Unternehmens offen hält für Ideen von außen
+ etc.

Der Unternehmensleitung kommt in diesem Zusammenhang die äußerst Wichtige Aufgabe zu, das interne Gleichgewicht zwischen Zentralisierung, Dezentralisierung, Organisation, Offenheit, Stabilität, Selbstbestimmung und Reform herzustellen. Damit die Unternehmensleitung die notwendigen Reformen erfolgreich im Unternehmen durchsetzten kann, ist es notwendig das die Führungskräfte über die entsprechenden Schlüsselqualifikationen verfügen. Hier sind es besonders die weichen Faktoren, wie zum Beispiel Ethische und soziale Kompetenz, von Bedeutung.

Der Führungsstil im Unternehmen entscheidet über die Arbeitsmoral, die Leistungsbereitschaft und die Identifikation der Mitarbeiter. Mitarbeiter, die sich durch das Vorgesetztenverhalten und dessen Führungsstil positiv angesprochen fühlen, gehen sorgsamer mit Betriebsmitteln um, produzieren mehr, provozieren weniger Fehler, arbeiten selbständiger mit, machen mehr Verbesserungsvorschläge, sorgen mehr für Ordnung und Sauberkeit, achten auf niedrige Ausschussquoten und lernen leichter und lieber.

Vom Chef zum geistigen Vater

Heute steht nicht mehr die Innovation der Produkte im Vordergrund, sondern die Innovation des Handelns, des Führens, Leitens und des Überzeugens. Diese Ziele können jedoch nur in einem kommunikativen, offenen Führungsstil erreicht werden, bei dem jeder Mitarbeiter im Unternehmen seinen kommunikativen Beitrag leisten kann. Die veralteten Instanzwege der klassischen Organisation vermögen dies nicht zu leisten. Als kritischer Punkt, ist in solchen Organisationsstrukturen der unmittelbare Vorgesetzte zu sehen, der sich nicht übergangen fühlen darf.

Kleine und mittelständische Betriebe haben hier einen klaren Vorteil. Durch ihre überschaubare Größe gibt es keine Hierarchiebarrieren. Der weg zwischen Produktion bzw. Dienstleistung und Unternehmensführung ist relativ kurz. Nun ist es, wie wir aus der Erfahrung mit flachen Hierarchien wissen, nicht sehr sinnvoll, einfach ein paar hierarchische Strukturen abzubauen. Vielmehr liegt die Lösung im richtigen Umgang mit den Hierarchien.

Führungsstiele, die auf Macht und Egoismen beruhen, sind ungeeignet um die notwendigen Reformen im Unternehmen, ohne die Revolution der Mitarbeiter, zu initiieren.

Das strategische Marketing hingegen vermag ein Umfeld zu schaffen, welches Führungsstile erzeugt, die auf der Führungspersönlichkeit und einer Hierarchie im Sinne des Vernetzens aufbauen. Der Manager ist dabei das Zentrum der vernetzten Struktur. Um ihn gruppiert sich das Netzwerk, welches aus den einzelnen Mitarbeitern besteht. Dir Gruppe der Mitarbeiter trägt die Verantwortung und der Manager ist der geistige Vater. Damit dieses offene Management erfolgreich funktionieren kann, ist es notwendig, dass ein offener Dialog mit allen Mitarbeitern, quer durch alle Bereiche des Unternehmens, möglich ist. Damit stets der Mitarbeiter, der ein Potential erkannt hat, mit genau dem Mitarbeiter, der dafür zuständig ist, direkt kommunizieren kann. Die dazwischen sitzenden Führungskräfte sollten dabei zwar entsprechend informiert werden, aber nicht in den Prozeß eingreifen, sofern er den grundlegenden Unternehmenszielen und Werten nicht wiederspricht. Den Führungskräften kommt also hier eine kontrollierende, Konsistenz prüfende Aufgabe zu. So ist es möglich sehr schnell und effektiv auf Marktbewegungen, Kundenwünsche etc. zu reagieren.

Da in großen Unternehmen es nicht möglich ist diese vernetzte Struktur mit nur einer Person in der Mitte aufzubauen, ist es notwendig mehrere Netzwerke miteinander zu verbinden. Um trotzdem den kommunikativen Kontakt zu allen Mitarbeitern nicht zu verlieren, bietet sich folgende Lösung an, die in der Düsseldorfer Esprit-Corporation entwickelt wurde. Der „five-fifteen-report“ Am fünften Tag der Woche bringen die Mitarbeiter in 15 Minuten zu Papier, was in der vergangenen Woche abgelaufen ist. Die Abteilungsleiter melden die Ergebnisse dann der Firmenleitung. Diese Reports sind dabei nicht als Kontrollinstrument zu verstehen, sondern vielmehr als Erfahrungsaustausch der Mitarbeiter untereinander und als deren Selbstdarstellung. Auch wird mit Hilfe dieser Berichte eine Rückmeldung über die Zielerreichung an alle Mitarbeiter möglich.

Führungsqualität aktuell

Der Zusammenhang, das die Qualität der Führungskräfte einen entscheidenden Einfluß auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens hat ist oft nur dann bekannt, wenn positive Ergebnisse zu verzeichnen sind. Das aber eine ungenügende Qualität in der Mitarbeiter Führung der häufigste Grund für Unternehmensmißerfolge ist, scheint dagegen nicht bekannt zu sein. Es ist ja auch leichter die Schuld für solche Mißerfolge bei den Mitarbeitern oder anderen zu suchen, als sich selbst in die Schußlinie zu bringen.

Das Marktforschungsinstitut NFO Worldgroup hat in einer Studie 36 000 Angestellte in mittelständischen Unternehmen und Konzernen in Deutschland befragt, wie sie die Führungsqualität in ihrem jeweiligen Unternehmen beurteilen. (Quelle: Zeitschrift Capital 21/2003 S.75)

Fast jeder dritte der befragten Angestellten ist, nach eigener Aussage unzufrieden und unmotiviert. Die Angestellten fühlen sich nicht mit dem Unternehmen verbunden und handeln oftmals, aus Unwissenheit oder in Absicht nicht im Interesse des Unternehmens. Als Grund geben die Befragten an, das ihre Vorgesetzten nicht führen, nie zu sprechen sind, keine Ziele vereinbaren und keine Rückmeldung zur geleisteten Arbeit geben.

Die Gründ dafür sind allerdings nicht alleine bei den direkten Vorgesetzten zu suchen, sondern vielmehr in der Zentralen Unternehmensführung. Denn auch der Führungsstil der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern steht in direkter Abhängigkeit zur Führung der Führungskräfte durch die Unternehmensleitung. Oft werden die Unternehmensziele nicht hinreichend oder gar nicht definiert. Wichtige Verhaltensrichtlinien oder konkrete Führungsanweisungen existieren nur selten. Fehlende Absprachen und ein uneinheitlicher Sprachgebrauch im Unternehmen führen zusätzlich zu Mißverständnissen.

Erfreulicher Weise ist immerhin ein Drittel der befragten Angestellten mit der Führungsqualität ihrer Vorgesetzten zufrieden. Ein starker, kompetenter Führungsstil mit klarer Linie wurde von den Befragten als besonders positiv bewertet. Die alt bekannte Führungsregel der drei „F.F.F.“ für Fördern, Fordern, Feed-back geben ist also nach wie vor gültig und relevant. Gute Führungskräfte zeichnen sich durch einen partnerschaftlichen Führungsstil aus. Sie üben, wenn nötig Druck aus, allerdings niemals dauerhaft. Fördern ihre Mitarbeiter soweit wie möglich und Loben oder tadeln das Ergebnis. Dabei sollte der Führungsstil ein Mix aus autoritärem und kumpelhaften Verhalten sein. Führungskräfte die sich allerdings als zu kumpelhaft geben, gelten der Studie zu folge als zu weich und wenig effektiv.

Laut dieser Studie sind jene Führungskräfte, welche die oben genannten Führungsregeln beherzigen nicht nur bei ihren Mitarbeitern beliebter, sondern tragen auch einen wesendlich größeren Beitrag zum Unternehmenserfolg bei, im Vergleich zu ihren „unbeliebten“ Kollegen. Weiter geht aus der Studie hervor, dass die Mitarbeiter der beliebten Führungskräfte loyaler, serviceorientierter und seltener krank sind. Auf den Zusammenhang zwischen der Führungsqualität und dem Krankenstand in Unternehmen möchten wir im folgenden noch genauer eingehen.

Auswirkungen des strategischen Marketings auf die Kundenzufriedenheit und den betriebswirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens

Der Einfluß der Mitarbeiterzufriedenheit auf das Mitarbeiterverhalten ist zweifellos durch verschiedenste Forschungsarbeiten belegbar aber auch durch eigene Erfahrungen sofort nachvollziehbar. Teilt man das Verhalten der Mitarbeiter in die zwei wichtigsten Faktoren, nämlich Arbeitsleistung und Mitarbeiterfluktuation, auf so kann man bezogen auf die Arbeitsleistung davon ausgehen, dass es einen positiver Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit von Mitarbeitern in einem Unternehmen und deren erbrachte Leistungen gibt. Ebenso gibt es einen negativen Zusammenhang zwischen der Unzufriedenheit der Mitarbeiter und deren Wunsch das Unternehmen zu verlassen. Vereinfacht kann man sagen, je höher die Mitarbeiterzufriedenheit ist, um so mehr Leistung wird von den einzelnen Mitarbeitern erbracht und um so geringer ist die Mitarbeiter Fluktuation. Weiter ist ein Zusammenhang zwischen dem Mitarbeiterverhalten und der allg. Kundenzufriedenheit des Unternehmens offensichtlich. Ein freundliches, zuvorkommendes, fachlich versiertes Verhalten der Mitarbeiter, welches als qualitatives Merkmal für die Arbeitsleistung zu sehen ist, wird sicherlich ohne Zweifel einen positiven Einfluß auf die Kundenzufriedenheit haben. Das gleiche gilt im umgekehrten Fall für ein negatives Mitarbeiterverhalten welches sich ebenso negativ auf die Kundenzufriedenheit auswirkt. Das Mitarbeiterverhalten steht also in einer wechselseitigen kausalen Beziehung zur Kundenzufriedenheit.

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter wiederum wird durch folgende Faktoren bestimmt: Arbeitsklima, Arbeitsbedingungen, Arbeitskollegen, Arbeitsinhalte, Aufstiegsmöglichkeiten, Bezahlung und das Verhalten der Vorgesetzten.
Besonders dem Faktor Bezahlung wurde in der Vergangenheit eine zu große Gewichtung beigemessen. Immer weniger Arbeitnehmer lassen sich durch monetäre Anreize wie Geld oder Status locken, dauerhaft mehr Leistung zu erbringen. Viel wichtiger sind für sie Atmosphäre, offener und ehrlicher Umgang sowie Spaß bei der Arbeit. Viele Unternehmen und Führungskräfte ignorieren diese psychologischen Erkenntnisse jedoch und setzen immer noch auf Geld- oder Sachprämien auf der einen beziehungsweise auf Lohnkürzungen auf der anderen Seite. Diese Maßnahmen sind nicht nur bezogen auf den einzelnen Mitarbeiter ungeeignet eine dauerhafte Verhaltensänderung herbei zu führen, sondern untergraben auch die Teamarbeit, die kollektive Zufriedenheit der Mitarbeiter im Unternehmen. Spaß bei der arbeit, wird in solchen Unternehmen wohl nur als gemeinsam empfundene Schadensfreude über das Verhalten der Unternehmensleitung entstehen.

Es gilt daher für die Zukunft Gruppenorientierte Anreiz- und Belohnungssysteme zu entwickeln welche mit den Instrumenten und Mitteln des strategischen Marketings einen positiven Effekt auf die generelle Mitarbeiterzufriedenheit im Unternehmen, damit auf die Kundenzufriedenheit und schließlich auf den Unternehmenserfolg haben.

In der Praxis

In der Praxis stellen wir jedoch fest, dass nur sehr wenige Unternehmen eine klare und widerspruchsfreie Marketing-Strategie verfolgen. Selbst in jenen Unternehmen, die eine schlüssige Strategie auf dem Papier entwickelt haben, findet diese bei wichtigen Entscheidungen nur selten Beachtung. Besonders ist dies in kleinen und mittelständischen Unternehmen zu beobachten. Ausschlaggebend sind folgende zwei Gründe zu nennen:

A) In kleinen und mittelständischen Unternehmen mit kurzen, flachen Führungsstrukturen, glaubt man offensichtlich, auf langfristige, strategieorientierte Planungen verzichten zu können oder gar verzichten zu müssen.

B) Fehlende bzw. für die Unternehmen unbekannte Beispiele funktionierender, erfolgreicher Marketing-Strategieumsetzungen. Oft sind nur jene abschreckenden Beispiele der Großkonzerne bekannt, bei denen wortreiche Strategiediskussionen der Ausdruck eigener Rat- und Hilflosigkeit sind.

Diese vielmals von kleinen und mittelständischen Unternehmen angeführten Gründe sollten aber nicht über die Notwendigkeit einer strategischen Unternehmensausrichtung hinwegtäuschen. Eine Strategie und ins Besondere eine Marketingstrategie ist weder ein Wundermittel noch praxisferne Theorie, sondern vielmehr unverzichtbare Voraussetzung zur Verwirklichung unternehmerischer Ziele und Visionen.

Die Strategie bestimmt die Richtung, die Art und Weise, den Weg, wie die Ziele zu erreichen sind. Die Unternehmerische Vision, die unternehmerischen Ziele stehen also in einer engen Wechselbeziehung mit der Strategie und der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Beide Ziel und Strategie sind wechselseitig aufeinander angewiesen. Eine Strategie ohne Ziel ist sinnlos. Ein Ziel ohne Strategie haltlos.

Darum braucht ein Unternehmen eine Strategie und Strategisches Marketing:
+ weil nur der sein Ziel erreicht, der den Weg dorthin kennt
+ weil nur der konsequent handelt, der widerspruchsfreien Regeln folgt
+ weil nur der Durchschlagskraft entfaltet, der eine bestimmte Stossrichtung einhält