10 Feb Von Unternehmensführung & Verantwortung

 „Willst Du im laufenden Jahr ein Ergebnis sehen, so säe Samenkörner. Willst Du in zehn Jahren ein Ergebnis sehen, so setze Bäume. Willst Du das ganze Leben lang ein Ergebnis sehen, so entwickle die Menschen.“ Kuan Chung Tzu

Das gängigste Schlagwort für die angeblich Revolution der ach so verkrusteten Führungsstrukturen hieß in den letzten Jahren – flache Hierarchien. Wollte man die zahllosen Publikationen zu diesem Thema lesen, so würde man wohl heute noch an seinem Schreibtisch sitzen. Vielleicht wäre man dann immer noch in dieser schönen, mythischen Märchenwelt, an die wir alle gerne glauben möchten. Sehr schnell wird man dann aber von der Realität unsanft auf den Boden der Tatsachen zurückgeworfen. Funktionierende flache Hierarchien gibt es fast nicht – zu diesem Schluss kommt zumindest eine Studie des B.A.T. Freizeitforschungsinstitutes. Der Mythos flache Hierarchien als neues Managementinstrument entpuppte sich zu schnell als ein idealer Nährboden für unternehmensinterne Macht- und Revierkämpfe, Mobbing und ineffiziente Entscheidungsstrukturen. Dies liegt meines Erachtens unter anderem daran, dass durch die Einführungen der flachen Hierarchien ein Machtvakuum erzeugt wurde, mit dem die Mitarbeiter offensichtlich bisher nicht umgehen konnten bzw. wollten. Sie hatten nie gelernt, eigenverantwortlich, gemeinsam in Gruppen / Teams unter Gleichberechtigten zu arbeiten.

Nun sind die Ansätze zur Theorie der flachen Hierarchien durchaus nachvollziehbar und sinnvoll. Es steht außer Frage, dass die veralteten Top Down Führungs- und Organisationsstrukturen der Unternehmen, welche oft aus den frühen Jahren des letzten Jahrhunderts entstammen, dringend reformbedürftig sind. Eine Anpassung an die moderne Arbeitswelt, die heutigen Anforderungen und die heutige Gesellschaft ist unumgänglich.

Doch der Crux dieses Problembereiches ist es, dass herkömmliche Management- und Controlling-Schemata, wie sie den Führungskräften heute noch an Universitäten vermittelt werden, hier nicht greifen. Diese innerbetrieblichen, zwischenmenschlichen Probleme lassen sich nicht mit Standardrezepturen aus längst veralteten Handbüchern oder mit Schraubenziehern korrigieren. Vielmehr liegt die Lösung dieser Probleme darin, ein für alle Beteiligten interessantes und erstrebenswertes Arbeitsklima zu schaffen, in dem sich nicht nur die Mitarbeiter wohlfühlen, sondern in dem der unternehmerische Erfolg gewährleistet ist. 

Führungskräfte mit einer Sensibilität eines Vorschlaghammers, der charismatischen Ausdünstung einer Kläranlage und dem Charme eines Zombies werden in den hochemotionalen Märkten scheitern.

Vielmehr gilt es für die Führungskräfte von morgen, die Defizite der männlichen Sozialisation zu überwinden und sensible, emotionale Energien, Kommunikationskraft, Selbstverantwortung in den Geschäftsprozess zu integrieren. Die Führungskräfte in den Unternehmen und isB. die Marketingleute müssen heute mehr und mehr die Aufgaben der Visionäre und der Protagonisten übernehmen, müssen die Flamme des unternehmerischen Geistes weiterreich, es verstehen ihre Mitarbeiter zu „beGEISTern“, sie für den Wandel zu entflammen, damit sie ihrerseits mit Feuer und Flamme zu Werke gehen. Die alten Römer erfanden dafür den schönen Begriff der Faszination (lat. „fascinum“). Treffend übersetzt steht er für Bezauberung, die „Entführung“ der Seele.

„In Dir muss brennen, was Du in anderen entzünden willst.“ Augustinus

Ein hohes Maß an Interesse und Begeisterung für die Sache, für das eigene Unternehmen und die in ihm arbeitenden Menschen, wie wir es nur noch von den Firmengründern in der Geschichte kennen, ist heute notwendig, um den Anforderungen in der Zukunft gerecht zu werden. Da reicht es nicht, sich acht Stunden am Tag in sein Büro zu verkriechen. Denn gutes „Management ist nichts anderes als die Kunst, andere Menschen zu motivieren.“ Lee Lacocca